Konflikte aus Konfliktkostensicht – Studie der KPMG

(KPMG ist eines der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen weltweit mit 137.000 Mitarbeitern in 144 Ländern)

Die Schwierigkeit, Reibungsverluste durch Konflikte im Unternehmen zu beziffern ist der Untersuchungsgegegenstand der Konfliktkostenstudie der KPMG, die im Januar 2009 veröffentlicht wurde. (www.kpmg.de). Dies war auch Gegenstand von Artikeln in der Zeitschrift Spektrum wie zum Beispiel in dem Beitrag von Detfev Berning, „Konflikte kosten Unternehmen Geld – aber wie viel? (Spektrum 2006, Nr. 39). In der Diskussion um den Einsatz von Mediation in Unternehmen hat das Thema Konfliktkosten große Bedeutung. Unternehmen verfolgen das Ziel, Prozesse zu optimieren. Es scheint als würde jetzt auch das Konfliktmanagement in Unternehmen als Gegenstand zur Prozessoptimierung zunehmend entdeckt werden.

Was Unternehmen beziffern können, so die KPMG-Studie, sind Kosten durch Mitarbeiterfluktuation oder Personalwechsel. Dies können 93% der Unternehmen beziffern. Kontraproduktives Verhalten von Mitarbeitern, was auf Konflikte schließen lässt, können nur die Hälfte der Unternehmen angeben.

Die Studie verspricht, einen „Überblick über die Höhe von Konfliktkosten in Industrieunternehmen sowie den Informationsstand von Unternehmen bezüglich dieser Kosten” zu geben (S.7[kb1] der Konfliktkostenstudie). Im Kapitel 1 der Zusammenfassung wird angegeben, dass gescheiterte und verschleppte Projekte am teuersten sind.

Zahlenmaterial der Studie

4000 Unternehmen wurde ein Fragebogen mit 27 Fragen zugesandt, der im Anhang der Studie zu finden ist (S.54-64). Statistisch verwertbar waren die Antworten von 111 Unternehmen. Befragt wurden Unternehmen von unter 100 Mitarbeitern bis zu 50.000 Mitarbeitern.

Ziel der Studie

  • die relevanten Konfliktkostenkategorien als Voraussetzung eines Konfliktkostenmodells zu identifizieren
  • einen Informationsstatus im Hinblick auf die Konfliktkostenkategorien zu erstellen
  • die Höhe der Konfliktkosten zu ermitteln

Die Konfliktkostenkategorien

Es werden neun Konfliktkostenkartegorien als „circle of conflict” in drei Dimensionen unterschieden. Die drei Dimensionen sind folgende:

  1. Person – dazu zählt Mitarbeiterfluktuation, Krankheit, kontraproduktives Verhalten
  2. Team – z. B. Mängel in der Projektarbeit, entgangene Aufträge
  3. Organisation – Über- und Unterregulierung

Die neun Konfliktkostenkategorien

  1. Mitarbeiterfluktuation
  2. Krankheit
  3. Kontraproduktives Verhalten
  4. Kundenfluktuation
  5. Mängel an der Projektarbeit
  6. entgangene Aufträge
  7. Über- und Überregulierung von Organisationen
  8. verbesserungsbedürftige Anreizsysteme
  9. arbeitsrechtliche Sanktionen

Berechnung von Konfliktkosten

Als Konfliktkosten werden in der Studie alle Kosten definiert, die im Unternehmen durch Konflikte entstehen.

Dabei unterscheiden die Autoren zwischen funktionalen Konfliktkosten (fKK), z.B ein Training zur Teamentwicklung, und dysfunktionalen Kosten (dKK), d.h. Kosten, die z.B. durch lange Meetings verursacht werden.

Die Berechnung von Konfliktkosten – die Welt der Formeln

Welche Möglichkeiten werden von Unternehmen bisher genutzt, Konfliktkosten zu berechnen? Hier stellen die Autoren zwei Formeln vor.

Formel I: Arbeitszeit x Entgelt pro Zeiteinheit x Mitarbeiter.

Kommt es zu einem erhöhten Krankenstand aufgrund von Konflikten, lässt sich dies quantitativ in entgangener Arbeitszeit berechnen.

Formel II: Arbeitszeit x erwarteter Umsatz pro Zeiteinheit x Mitarbeiter.

Diese Formel orientiert sich an der erwarteten Wertschöpfung, die durch Konflikte nicht oder nur eingeschränkt entsteht.

Die Umfrage ergab, dass die meisten Unternehmen die Formel I verwenden, also nur quantitativ den Verlust in Arbeitslohneinheiten rechnen und nicht die entgangene Wertschöpfung, die z.B. die Zusammenarbeit von zwei Entwicklungsingenieuren dem Unternehmen bringen kann oder durch einen Konflikt zwischen den beiden Ingenieuren sich verringert oder entfällt. Dies deutet auf mögliche Schwierigkeiten bei der Berechnung mit der Formel II hin.

Die Konfliktkostenformel der Studie

Die Studie beschäftigt sich zum Zweck der Kostenreduktion nur mit den dysfunktionalen Kosten. Die reduzierbaren Konfliktkosten ergeben sich aus der Differenz der dysfunktionalen Kosten und der Interventionskosten.

rKK=dKK-IK

Die vollständige Formel der Studie berücksichtigt, dass nach der Intervention eine weitere Messung der Konfliktkosten als Erfolgskontrolle stattfinden muss.

Diese Formel lautet:

Rk= å (KKo-KKn)-IKo

Beispiel: Bei 2,5 Mio dKK (dysfunktionale Konfliktkosten) möchte das Unternehmen 50 % der dKK0 einsparen – dafür investiert es 500 000 Euro über ein Jahr lang. Sind jetzt die dKKn 1.25 Mio, dann ist die reale Kostenersparnis rKn 0,75 Mio. RKn muss immer ein Plus aufweisen, damit die Unternehmen einen Interventionsanreiz für die Konfliktbearbeitung haben.

Konfliktkosten aus Controllingperspektive

Konfliktkosten im Unternehmen betriebswirtschaftlich zu erfassen, versuchen in letzten Jahren Institutionen der Wissenschaft und Beratung, z.B. die Österreichische Wirtschaftskammer mit dem Ergebnis, dass innerhalb von kleinen und mittelgroßen Unternehmen Konfliktkosten 19 % der Gesamtkosten ausmachen.

Diese Untersuchungen zeigen, dass Konfliktkosten große Rationalisierungspotentiale bereithalten.

Die Herausforderung für das Controlling besteht deshalb, weil die vorhandenen Kostenrechnungsinstrumente Konfliktkosten nur indirekt und unzureichend erfassen. Es gibt kein durchgängiges Instrumentarium, Konfliktkosten zu erfassen.

Steuerungsansätze für Konfliktkosten (KK) können auf vier Ebenen erfolgen

  1. Vermeidung von KK
  2. Reduzierung von KK
  3. Transfer von KK
  4. Akzeptanz von KK

Schlussfolgerungen

Nur was berechenbar ist, kann man managen. Wenn Unternehmen sich den Konfliktkosten zuwenden, müssen diese quantifizierbar sein. Das ist Aufgabe der operativen Ebene.

Die Bedeutung der Konfliktkostenstudie aus der Perspektive des Konfliktmanagements

Die Erfassung und Aufstellung der Kosten sei Aufgabe des Controllings. Für die nächsten Schritte im Umgang mit Konflikten im Unternehmen sind Organisationsberater und Mediatoren/innen gefragt.

Die Behandlung der aktuellen Konflikte liegt immer obenauf – durch Mediationen, die bloße Autorität der Führungskraft oder durch ein kurzes Konfliktcoaching.

Eine zweite Vorgehensweise auf der Basis der Konfliktkostenbilanzierung sei die Unterscheidung der Bedeutung der Konflikte für die Weiterentwicklung der Organisation. Konflikte können demzufolge auf einen bestimmten anstehenden Entwicklungsschritt der Organisation hinweisen. Je nach Organisationsphase besteht eine Priorität für eine Konfliktbearbeitungsform. Wilfried Kerntke unterstreicht, dass das Controlling den ersten Schritt der Konfliktbearbeitung darstellt. Die Konfliktkosten nachhaltig zu senken, kann über verschiedene Wege erreicht werden: Konfliktcaoching für eine Seite, Mediation für beide Seiten, strukturelle Veränderungen oder der Aufbau eines internen Konfliktmanagementsystems.

Fazit und Ausblick der Studie

Die Schärfung des Konfliktbegriffs ist eine wichtige Voraussetzung zur Senkung der Konfliktkosten. Konflikt wird verstanden als jede Planabweichung oder Plangefährdung.

Für die Studie geht es bei Konfliktkosten um die effiziente Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen. Besteht ein Konflikt, also eine Planabweichung, so werden die Ressourcen nicht optimal eingesetzt. Jede Abweichung der Kosten ist nach den Autoren ein Hinweis für einen Konflikt. Gleichzeitig können auch Konflikte dort existieren, wo es keine Planabweichung gibt.

Die Studie geht davon aus, dass es aus dem Zusammenwirken der Bereiche Controlling und Konfliktmanagement möglich wird, damit zu beginnen, Konflikte erfolgreich zu managen.

Vier weiterführende Thesen werden aufgestellt:

  1. Jedes Unternehmen kann dysfunktionale Kosten in relevantem Umfang reduzieren.
  2. Konfliktkostenerfassung trägt zur Ergebnisverbesserung des Unternehmens bei.
  3. Die Berechnung der Konfliktkosten aus Controllingsicht bedeutet ein Perspektivenwechsel. Konflikte werden nicht mehr unter „soft skills” betrachtet. Ein Konfliktkostenindex erlaubt einen Vergleich der Unternehmen.
  4. Die Konfliktkosten in den Unternehmen sind höher als angenommen.

Zum Abschluss betonen die Autoren, dass die Auseinandersetzung mit dem Thema Konfliktkosten das Bewusstsein für dieses Thema steigern wird und ein wichtiger Schritt zur Verbesserung der Unternehmenssituation sein kann. Bleibt die Frage – wie erfahren die meisten Unternehmer von dieser Erkenntnis?

Die Studie konzentriert sich ausschließlich auf betriebswirtschaftliche Kostenkategorien – Kategorien wie zum Beispiel Zeit, internes oder externes Ansehen, Gesundheit und andere Kategorien bleiben unberücksichtigt. Damit geht die Studie hinter die Diskussion, die zum diesem Thema zum Beispiel durch Roland Kunkel geführt wird.

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