Interview – Zeit Online

ZEIT ONLINE: Herr Knapp, Sie bringen Managern bei, wie sie richtig verhandeln. Erzielt ein Trainer wie Sie eigentlich auch mal ein schlechtes Ergebnis?

Peter Knapp:(lacht) Das ist zwar schon länger her, aber natürlich habe auch ich schon Verhandlungen erlebt, in denen die erste Runde nicht mit dem Optimalergebnis geendet ist. Das ist aber auch gar nicht immer das oberste Ziel.

ZEIT ONLINE: Sondern?

Knapp: In der Regel verhandeln Führungskräfte mit den gleichen Personen jedes Jahr neu oder sie stehen mit den Partnern ohnehin in einer langjährigen Arbeitsbeziehung. Nehmen wir zum Beispiel die Budgetverhandlungen innerhalb eines Konzerns oder Verhandlungen mit Zulieferern oder Kunden. Man trifft sich meistens immer mal wieder. Deshalb ist das einzelne Verhandlungsergebnis mindestens genauso wichtig wie die Arbeitsbeziehung zwischen den Partnern. Außerdem ziehen sich viele Verhandlungen über mehrere Runden. Da macht es nichts, wenn man in der ersten Runde mal nicht das Optimum erreicht.

ZEIT ONLINE: Wie erreicht man denn ein Optimum?

Knapp: Durch gründliche Vorbereitung, überzeugende Argumentation in der Verhandlung und taktischem Geschick. Das wichtigste sind die Argumente. Was Ihnen wichtig ist, muss nicht dem Verhandlungspartner auch wichtig sein. Nehmen wir zum Beispiel die Führungskraft, die für ihre Abteilung ein höheres Budget als im Vorjahr und außerdem noch eine Teamentwicklungsmaßnahme rausholen möchte. Das kann sie nun dem Geschäftsführer vortragen, aber der muss auch einen Nutzen für das ganze Unternehmen darin erkennen. Man muss also erklären, warum die Teamentwicklung nötig ist und warum sie am Ende mehr einbringt als sie kostet. Die Argumente müssen ökonomisch überzeugend sein. Und es müssen nicht viele sein. Ein starkes Argument ist besser als zehn schlechte.

ZEIT ONLINE: Gibt es für das Vortragen den Argumente eine Strategie?

Knapp: Weniger ist mehr. Viele machen den Fehler, viel zu viele Argumente vorzutragen, lange Präsentationen zu zeigen oder große Geschichten zu erzählen. Das ist gar nicht so entscheidend. Der Verhandlungspartner muss sich das ja auch alles merken. Die Gefahr ist aber, dass er abschaltet und das wichtigste Argument gar nicht zur Kenntnis nimmt.

ZEIT ONLINE: Wer jetzt ein höheres Budget fürs nächste Jahr haben will, könnte es schwer haben. Die Konjunktur schwächelt, viele Unternehmen befürchten eine neue Krise.

Knapp: Eine schlechtere wirtschaftliche Situation muss nicht automatisch ein schlechteres Verhandlungsergebnis bedeuten. Wer beispielsweise eine Teamentwicklungsmaßnahme erreichen will, aber dem Unternehmen fehlt das Geld, dann wäre es denkbar, eine Freistellung auszuhandeln. Die Zeit wiederum kann man dann für eine Inhouse-Veranstaltung nutzen, bei der sich das Team gegenseitig coacht. Der Verhandlungsspielraum ist sehr wichtig. Man sollte nie nur an einem fixen Ziel festkleben, sondern sich Margen setzen. So hat man ein Optimalergebnis – beispielsweise 20 Prozent mehr Jahresbudget – und ein gutes Ergebnis – etwa 17 Prozent – mit dem man zufrieden sein kann.

ZEIT ONLINE: Sollte man die Zahl zuerst nennen?

Knapp: Wer Geld haben will, sollte die Preisnennung zuerst machen. Das nennt man Anchoring, also einen Anker setzen. So lenkt man die Verhandlung, obwohl man in der unterlegenen Position ist. Man nennt natürlich die höchste Zahl. Allerdings ist dies natürlich eine Frage der Strategie. In der Vorbereitung sollte man für sich natürlich klären, ob man prinzipien- oder sachgerecht verhandeln will.

ZEIT ONLINE: Das heißt?

Knapp: Es ist die Frage, wie viel Spielraum man sich lässt. Macht man die Preisnennung zuerst mit der höchsten Zahl, dann ist das eine typische Basar-Methode. Das kann erfolgreich sein. Allerdings darf man dem anderen nie das Gefühl geben, über den Tisch gezogen zu werden. Beide Partner müssen das Gefühl haben, etwas erreicht zu haben. Verhandeln ist Kommunikation, es ist ein Geben und Nehmen, aber es ist natürlich auch das Durchsetzen von Interessen. Erfolgreicher ist meist der, der auch beweglicher und offen ist.

ZEIT ONLINE: Das heißt kooperativer?

Knapp: Oft sind kooperative Verhandler sehr geschickt. Dieser Stil empfiehlt sich natürlich für Verhandlungen mit Partnern, die man immer wieder trifft. Ein harter Stil kann aber auch sehr erfolgreich sein, wenn es um eine wichtige Sache geht. Allerdings kann beim anderen ein negatives Gefühl zurückbleiben.

ZEIT ONLINE: Sollte man die Strategie vor Verhandlungsbeginn festlegen?

Knapp: Wenn man mit mehreren Personen hinein geht – also beispielsweise seinen Stellvertreter mitnimmt – dann kann man vorher Rollen festlegen. Einer macht die Preisnennung, der andere nennt die Fakten. Man muss sich gründlich vorbereiten, sein Ziel genau kennen. Die jeweilige Strategie ergibt sich dann in der konkreten Situation. Tricks gelten mittlerweile als verpönt. Sie führen vielleicht einmalig zu einem guten Ergebnis, werden aber zum Nachteil für den Verhandler, wenn der Gegenüber den Trick durchschaut. Das trübt die Geschäfts- oder Arbeitsbeziehung und schwächt auf Dauer die Verhandlungsposition. Einfach und viel besser ist es, Fragen zu stellen. Denn bei Verhandlungen geht es um Informationsgewinnung. Auch kann man seine Argumente in Fragen verpacken und so den Verhandlungspartner miteinbeziehen. Wenn Sie beispielsweise darlegen, warum mehr Budget nötig ist, um das Team zu entwickeln, dann stellt man den positiven Nutzen dar und fragt beispielsweise: Wie sehen Sie das? Auch sollte man die Argumente des anderen mitaufnehmen.

ZEIT ONLINE: Lohnt sich ein Nachverhandeln?

Knapp: Manchmal schon, oft ist das aber heikel. Wie schon erwähnt, sollte man insbesondere in den jährlichen Budgetverhandlungen auch die Beziehung zu den Verhandlungspartnern im Auge behalten. Beim Gegenüber entsteht oft der Eindruck, da wolle einer Nachschlag.

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